餐饮连锁门店如何实现从0到10000家的快速突破？

相信大家在简单了解了华莱士的门店数据后，无论是既有店铺数量还是仍然能保持的高速扩张速度，都让人叹为观止，觉得这是开启了“开挂人生”。为了把华莱士这个案例剖析清楚，我们先以华莱士的发展历程作为背景来阐述其发展过程中的重要三级跳，或者叫三个重要转折阶段。

华莱士从0到1的热身

严格意义上讲，这个阶段还算不上跳跃，因为这是华莱士品牌创立及单店模型的测试调整阶段。这个阶段相当于偌大的池塘里多了一只小蝌蚪，至于这只小蝌蚪未来会变成体肥个大便于人工饲养且具备超强繁殖能力的牛蛙，还是身材瘦小、对养殖环境要求极高且死亡率也极高的本地蛙，在那时谁也不得而知。今天的事实证明，华莱士是一只健硕的牛蛙，还因价格便宜而广受消费者喜爱。

华莱士创始人是华氏兄弟，第一家店创建于2001 年。或许他们当初压根没想到，今天餐饮会成他们的主业，因为当时兄弟俩的主业是经营皮鞋店。他们租了一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋，二楼空在那里，用不上，但也转租不出去。偶然和朋友聊天，朋友告诉他们肯德基和麦当劳做炸鸡和汉堡生意很不错。于是兄弟俩就把二楼改成了炸鸡店。谁也没想到，20年后它居然成了国内炸鸡快餐的巨头。

几乎所有餐饮创业者开店前都是雄心万丈，然而市场的残酷像无情的耳光在毫无征兆时拍在脸上。起初华氏兄弟的店生意还不错，当对面开了一家德克士后，梦想就被毒辣的阳光烤炙得如同耷拉着脑袋的玉米苗。或许是基于温州人经商的顽强拼搏能力，华氏兄弟面对德克士这样的“正规军”，他们做出了一个决定，没想到这个决定反而成了日后生意做大的转折点。他们采用了低价促销模式，选择正面迎战德克士，开启了反守为攻的主动战役。不管是哪个年代，价格永远是把“屠龙刀”。大批顾客在华氏兄弟低价策略的吆喝下，纷纷开始对其“投怀送抱”。令他们没想到的是，这种低价的价格战，让销售业绩节节攀升，甚至超过以往最高销售额，创了历史新高。

华莱士在和德克士的这次战役中获得了出乎意料的胜利，这引起了华氏兄弟的深刻思考。肯德基自1987年进入中国后，开启了高速发展之路。而麦当劳、德克士随后也进入中国，生意一直都不错。这证明当时中国消费者对炸鸡和汉堡类西式快餐的接受度很高，另外，他们三者的价格都处于相对的高端，而这次针对德克士的价格促销证明，低价更容易被中国老百姓接受。正是华氏兄弟的冷静思考，为华莱士日后的发展找到了其所需的单店模型。在接下来的3年时间里，华莱士逐步导入运营管理系统、筹备配送中心，为走出福州奠定基础。

华莱士从0到1的过程，也是众多餐饮创业者都必须经历的过程。只是很多人没能完成像华莱士一样从0到1的完美蜕变中途就夭折了，因为不是每个餐饮创业者都具备像华氏兄弟这样的商业思维。就算有些创业者熬过这个过程，但也很少静下心去分析“死里逃生”的原因，要不就停留在劫后余生的窃喜里，或是分析后发现自己是无法复制的个案。

华莱士从1到100的跨栏跳

2004年7月，华莱士收购福州爱德莱古街餐厅，标志着其向外区市场扩张的号角吹响。号角一旦吹响，犹如成吉思汗率领下的铁骑，开启了南下进攻、逐鹿中原的步伐。

2005 年5 月，华莱士向福建泉州、厦门进军，开始建立外区市场；同年8月，华莱士向省外市场拓展，并逐步向全国发展；同年12月，华莱士对外宣称加盟店突破100家。仅1年的时间就完成了一个跨越式的发展，这背后又有哪些不为人知的秘密呢？

这个秘密就是华莱士在从0到1过程中，发现了低价是实现快速增长的有效武器。这种做法在战略上可以归纳为“战略钟模型”。

战略钟模型（SCM） 是由克利夫•鲍曼（Cliff Bowman） 提出，它是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。这种模型一共有6种战略，分别是：低价低附加值战略、低价战略、混合战略、差别化战略、集中差别化战略、高价撇脂战略，在此不做详细阐述。

华莱士当初采取的就是第一种低价低附加值战略——将价格定在肯德基价格的一半，甚至更低，另外将为儿童提供的“游乐园”砍掉，降低附加值。基于这个战略模型，降低经营面积，提升坪效。同时绕开肯德基的一线商圈选址策略，将店面下沉到社区商圈或三线及以下城市，不仅巧妙地避开了与肯德基短兵相接，而且有效降低了店面租金成本。还通过削减SKU达到提升人效的目的，以及降低管理难度和幅度。这一系列的组合拳打出后， 华莱士开始进入人们的视野。只不过当时的华莱士并没被餐饮竞争对手，乃至消费者看好，所以给予其“平价汉堡”“山寨肯德基”等略带贬义的品牌评价。

别人怎么看不重要，华氏兄弟似乎已经知道，胜利的曙光在向他们招手。在2006年8月，华莱士加盟品牌中心成立，标志着华莱士步入品牌化经营， 每天招商电话应接不暇， 到2006年12月底，其加盟店突破200家。

当时的华莱士能以每年100家店的速度快速扩张，还有一个客观原因，那就是在2010年前，加盟这种商业形式在中国备受追捧。2002年到2005年期间，我曾担任重庆一家火锅连锁企业的市场部负责人。那时候我所在部门其中一项职能就是品牌的招商推广，当时我们也是以一年100余家的扩张速度发展，速度高出同行平均值2倍左右。华莱士也是搭上了那期间高速发展的班车，同样也处于高于行业平均值状态。当初我所在的企业和华莱士能有高于同行2倍的连锁加盟扩张速度，不是因为招商人员的业务能力有多强，而是项目自身设计的差异性。

恰巧我当初所在的项目和华莱士有几个地方惊人地相似。当时我所在的品牌属于重庆火锅中细分出来的鱼头火锅。同期在成都有一个全国很有名的火锅品牌叫“谭鱼头”，当时其店面要求不低于1500平方米，鱼头每斤售价为48 元，主要在一二线城市发展。针对谭鱼头的这一发展策略，我们提出了如下应对策略：首先，店面控制在500平方米左右，其次，鱼头的定价为每斤16.8元，再将加盟客户锁定在地级市及县级这两个主要行政级别。今天发现，这一策略与华莱士针对肯德基的策略居然有异曲同工之处。

值得一提的是，当下很多餐饮企业都在对竞争对手实施降维打击，但是很少有餐饮老板将这个战术的促销手段升华到战略层次去思考，并匹配相关资源去实施。根源在于创始人或其营销公司是否具备战略发展眼光和商业洞察能力。

同样，我们今天剖析某一品牌成功的案例，是否照搬照学就一定有用呢？答案当然是否定的。因为今天写成功案例的营销学说，往往为了夸大成功的一面，有意无意地掩盖了成功品牌在创立之初不堪回首的心酸历程。因为如果时间、空间这些因素发生了改变，同样的成功路径已不复存在。商战如同真实的战场，一旦作战对象、时间、地点发生变化，就必须因时、因地制定新的战略和战术。

华莱士从100 到1000、10000 的撑杆跳

提出了一个新的战略目标——实现10000家门店的宏伟目标。如果继续依托直营扩张，这个目标显然实现不了，于是华莱士选择开放加盟，借助加盟商的资金和资源，实现目标的快速实现。

由于之前没涉足过加盟，所以只看到加盟浅层次的美好。事实是加盟启动后，一系列的问题显现出来——不懂管理的加盟店，导致经营亏损，最终闭店，而赚钱的加盟店，发现炸鸡、汉堡这块蛋糕的巨大利益后，选择脱离体系，自立门户。

在华氏兄弟分精力解决加盟发展和加盟体系管控的时候，内院又失火了。因为很多好不容易培养出来的直营门店店长看着华莱士高速发展的势头，觉得老板似乎是“日进斗金”，于是纷纷都想辞职创业。

这些都是摆在华莱士面前的大问题，急需解决。如果说前面从0到1，创始人依靠敏锐的嗅觉发现了西式快餐在中国的机会，而从1到100印证了华莱士针对肯德基的差异化策略的可行性，那么如今摆在华莱士面前的，就是如何解决加盟失控和内院失火。把这两个问题解决了，就会实现下一步更大的发展。

于是我们见证了华莱士从2007年到2010 年，3 年时间店铺总数量突破1000 家，相当于每年近300 家店的高速发展。和之前自己的发展速度及同期的同行相比较，这个速度无异于是撑杆跳。是什么让华莱士得以迅速解决上述两个问题的呢？

既然大家都想挣更多钱，人人都有当老板的梦想，那么就用利益和体系去解决这个问题。华莱士导入了合伙人制度，对内将门店管理者、公司管理者、关联供应商等，只要是所在岗位对门店有价值贡献的人，都通过入股的方式进行串联，实现人人都能当老板，人人都能实现利润分配。这个机制就是区域单店可以拿出30%的股权给予不同岗位的配股，比如店长可以持有8%左右的股权，区域督导可以持有单店0.5%的股权。在这套体系凑效后，华莱士对外资源也开放单店股权，用以吸纳具有社会资源且价值观相同的企业外的人加入股权体系。

这些外部股权人加入后，为华莱士带来了更多的社会资源，而且一人可以加入多店的股权，正是基于“钱散人聚”的道理，在一部分人获得实质的利益后，越来越多的人加入华莱士。